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Gerencia en Acción: Las organizaciones en la pandemia

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“Suceden cosas malas. Y el cerebro humano es especialmente experto en asegurarse de que hacemos un seguimiento de estos eventos. Este es el mecanismo adaptativo importante para la supervivencia” D. Pertmutter

Todo empezó en China y se esparció. Luego, se identificó al agente causal e inició una secuencia de improvisaciones, disparates y aciertos: ni la ciencia médica escapó del despelote de opiniones y contradicciones, habiendo enfrentamiento de las diversas escuelas y sus seguidores.

Las organizaciones (incluso: la familiar) también están siendo arrastradas por el alud de la avalancha y se ven cambios -en aspectos clave y a diversas velocidades- en el modelo de gestión, surgiendo lo que se supone que será la nueva arquitectura organizacional post-Ecovi19, lo que quedará de las que intentan y logren sobrevivir a la crisis multi-dimensional provocada por la pandemia causada por el SARS-CoV2: han ido teniendo que adaptarse y evolucionar (enfocándose en lo esencial): unas (como la familiar), sin cambio arquitectónico; otras, con nueva arquitectura; ambas, con nuevos formatos de actuación, pero… ¿podrán seguir así?

Lo primero es admitir que no se está en post-pandemia, pues pensar eso no es un error, sino una equivocación: ¡se está en plena pandemia con variantes que llegan y se van para dar paso a otras con brotes y rebrotes, no sabiéndose cuándo va a terminar!

Algún día, iniciará la post-pandemia y -a partir de allí- se verá qué hacer en las organizaciones que sobrevivirán; por ahora, a centrarse en las que hay, entendiendo que muchos están reflexionando no sólo en lo de éstas, sino sobre lo que va a suceder con la humanidad, con el planeta, con su vida personal, familiar, profesional y más.

En lo operativo organizacional hay asuntos que ya venían andando, se están afianzando y se quedarán (automatización, digitalización, home office con teletrabajo, out-sourcing, etc.): no hay retorno a lo precedente.

Se ve, como consecuencia de la realidad existente, que: 1- la arquitectura organizacional está mutando por una menos jerárquica y piramidal, más horizontal, más ágil, flexible y resiliente, capaz de actuar rápida y correctamente en un escenario incierto; y 2- la estructura -las relaciones informales personales- del factor humano está modificándose.

Así mismo, en plena fase crítica pandémica en la cual se halla la humanidad en este instante (la proximidad de los tallos no nos deja ver el bosque), se percibe que las organizaciones inteligentes están aprendiendo a evolucionar mediante tácticas hacia un ideal estratégico para rediseñarse. Mientras tanto, han asumido un comportamiento de supervivencia mínima que les permita atravesar ese bosque sin saber en qué se hallan: ¿están -apenas- entrando en él, están ya en su centro, están dando vueltas dentro de él (como los israelitas en el desierto aquél que es mencionado en el Éxodo de la biblia), o están saliendo de él?

Realmente, no se sabe, pero… lo que si ha de tenerse muy claro es que hay que ir disponiendo la organización del futuro, rediseñando ágilmente lo que se deba rehacer partiendo de: 1- el propósito (objetivo), 2- la visión concebida, 3- la tarea (misión) a cumplir, y 4- el marco filosófico (principios y valores). Esto pide monitoreo y evaluación perenne del desempeño operacional a fin de ejecutar el redireccionamiento apropiado, apoyando la metodología decisoria en las herramientas de la tecnología y en el arte de diagnosticar con base en la opinión de los «vaquianos» (la gente de los niveles operativos: la que bate el cacao). Esto reclama revolucionar en la gestión del factor humano, transformando lo del activo más valioso: la valoración y consideración del talento humano (enfocándose en las «personas» para motivarlas hacia lo mejor), redefiniendo la estructura (repetimos: las relaciones informales que suceden entre las «personas» de la organización) para alcanzar -en la práctica- la mejor respuesta a la crisis y cristalizar logros que antes parecían inimaginables e imposibles, pasándose del modelo de medir el desempeño basándose en las horas trabajadas a otro modelo donde se miden las metas cumplidas.

Han de diseñarse nuevos negocios (la negación del ocio); es decir: reinventar el quehacer de las actividades; p.ej: actuar remotamente o presencialmente («in-company»), incrementar la eficiencia y productividad, reducir costos y el desperdicio, optimizar los recursos disponibles (de toda índole), construyendo todo esto a partir del desempeño que va lográndose en el plató pandémico, aprovechando el aprendizaje que va surgiendo de la evaluación de las funciones críticas para poder mantener exitosamente el rumbo hacia la nueva normalidad (que -por cierto- se ignora cuál será), pero eso sí: enfilando siempre hacia la satisfacción de la clientela (interna y externa).

La crisis está exigiendo a las organizaciones visualizar simultáneamente todo lo suyo (externo e interno) bajo varias y distintas lentes (sin abandonar las de antes) y hasta lleva a crear una especie de «sala situacional» (o «centro de comando de guerra») para centralizar la consideración del resultado de las mediciones y mantener el enfoque en el entorno (competidores, aliados, financistas, consumidores, etc.) y en sus distintas unidades constituyentes -en sus actividades- para poder mantenerse con vida y con vigor, reforzando su objetivo (propósito) y su filosofía cultural (principios y valores).

En tiempo de cambio (rico en momentos desafiantes y difíciles), los integrantes de toda organización (social, empresarial, familiar, etc.) han de sentirse conectados, buscando crecer juntos, con integridad ética y moral, estimulando su creatividad y empatía, mermando todo foco de angustia, ansiedad, tensión y vulnerabilidad (buscando fortalecer la salud física y mental, propiciando el bienestar y equilibrio emocional), alineándose en pro del éxito y de la satisfacción de las necesidades comunes e individuales, estimulando el sentido de pertenencia a una comunidad que vale la pena proteger y hacer prosperar, buscando propiciar la máxima conexión del propósito particular de cada integrante con el objetivo de la organización (favoreciendo, incentivando y promoviendo una cultura de participación, comunicación y colaboración en la que todos puedan apoyarse mutuamente para afrontar y superar exitosamente la crisis provocada por la pandemia), dominando lo que en verdad toca dominar a la hora de compartir ideas y asumir riesgos. Estos conceptos son la base de una organización sana, viable, eficaz y eficiente.

Respecto de la familia (la organización fundamental), ésta ha sufrido y sigue padeciendo dificultades importantes. No tanto aquéllas en las que todos los miembros viven en una misma casa (en las que han devenido hasta inconvenientes maritales y más), sino en las que están dispersas porque los hijos se casaron y viven con sus cónyuges y prole en otras casas: no pueden visitarse y compartir como es en las primeras, originándose distanciamiento y desafectos entre los miembros, hay abuelos de la indolencia y ya la familia no es la primera escuela de principios, valores, reglas de sociabilidad y urbanidad, y los niños no hacen vida socio-escolar como la de antes. Al caer los espacios laborales, la esperanza y la expectativa de los jóvenes dan cabida a su incertidumbre, irritabilidad y agresividad en el hogar y en la calle. También se ha presentado la reducción del ingreso financiero con caída de la posibilidad de esparcimiento con afección psicológica, fricciones y desarticulación o desintegración familiar. ¡Cuántos cambios, cuántos problemas y a sus líderes toca ingeniar tácticas y estrategias que reduzcan lo inconveniente y favorezcan el imperio del amor y candor familiar!

Chichí Páez
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@genaccion



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